大公司上中臺，錢沒了...小公司上中臺，公司沒了
原以為中臺是個技術問題，沒想到...
一位地產行業的CIO，廖總（化名），跟老K爆料他們上中臺的始末。這家地產公司在行業里非常有名，名字叫什么我忘了。
作為在地產行業浸淫多年老兵，廖總并不傻，中臺能解決什么問題，目前他們集團存在什么問題，能否用中臺來解決，都想得比較透徹。所以，中臺服務商上門的時候，他是拒絕的，這家中臺服務提供商，在行業里也是很有名的，名字是什么我也忘了。
可是CEO不這么想啊，隔三差五提醒廖總，你看誰誰誰家，也上中臺了，咱們不能落后啊，我已經向董事會承諾了，今年數字化轉型一定有大的突破。
迫于CEO的淫威，廖總沒辦法，職業的尊嚴和飯碗之間只能選擇一個，廖總只好硬著頭皮上中臺。
用了半年時間，數據和系統都切換到了供應商的中臺套件上，磕磕絆絆算是跑起來了。
新問題又來了，組織跟不上啊，就拿財務模塊來說，原來各省公司各管各的，現在的財務中臺要求“財務共享”模式，這樣一來確實能夠降低成本，但是財務部門要進行組織變革、服務模式變革，這顯然不是一個中臺項目能解決的，也不是半年幾個月能解決的。
而且更要命的是，中臺系統上了之后，許多做法跟年度戰略是匹配不上的，歸根結底就是一句話：本以為中臺是個技術問題，沒想到是個組織問題，到最后才發現是戰略問題。
多么痛的領悟啊，2千萬的水漂打出去，水花一點也不美麗，接下來就看這位CEO怎么向董事會交代了。廖總并不擔心會被背鍋，之前的項目規劃書里寫得很到位，問題、風險、機遇全都寫清楚了，讓CEO決策拍板。CEO不知道這里面水有多深，也就拍板了。
其實，2千萬的IT費用對于大公司來說，是九牛一毛，大不了就是浪費些錢，反正每年IT費用3、4個億。
上中臺，給CTO交學費
小公司就沒那么幸運了。王總是一家垂直電商公司的老板，也是我的朋友，去年的時候他找了個CTO來負責技術，架不住CTO的忽悠，要把原來的系統做架構升級，重新打造一套電商中臺系統。
CTO學著阿里的業務中臺架構，規劃了中臺建設方案，把訂單、會員、商品、庫存抽出來成為中臺服務，向前端的線下門店、微信小程序、App應用，統一提供服務，架構本身是沒什么錯的。
那么，打造了這么復雜而且龐大的電商中臺系統，他們平臺目前的訂單量有多少呢？線上5000單，線下8000單，你沒聽錯，王總是一家中小型垂直電商公司。
技術團隊從原來的20人，擴充到60人，超過3/4的人在做中臺系統改造，也就是說增加了40個技術人員，但是做業務需求的人還沒有原來多。
項目做了一年多的時候，王總實在抗不住了，原本今年要發力的社區團購、直播電商，也因為沒有開發資源投入，而停滯了。更可怕的是，競爭對手相同的業務已經上線了，并且取得了爆發式增長，把老王的許多客戶都搶走了。
一怒之下，王總把那個CTO開掉了。王總找我來吐苦水，我說這怨誰，當初是誰鬼迷心竅要上中臺，這玩意是你們這些中小型公司玩得起的嗎？
痛定思痛，王總砍掉了大部分的技術團隊，只留下10幾個人，業務也收縮了很多，所以也砍掉了部分運營人員，對小公司來說，遇到危機，只能斷臂求生，活下去比什么都重要。
那個CTO呢，老K在行業里打聽了一下，他后來去了一家生鮮電商公司，工資漲了40%左右，據說新公司看中的就是他有電商中臺系統建設經驗，至少人家確實完成了中臺項目，你公司業務收縮，那就不是技術的問題了。
王總對那個CTO也是真愛了，用真金白銀給人家交學費，抬高了他的身價，對親兒子也不過如此吧。
寫在結尾的話
這兩個案例，都是CEO自作孽，一個讓中臺系統供應商掙了錢，一個給CTO交了學費。真不能怪中臺系統提供商啊，人家開門做生意，你有需求，我提供解決方案，我的東西能用嗎？當然能，是你自己組織沒弄好，戰略沒定好，這怪我咯？
總結下來，就是一句話：大公司上中臺，錢沒了...小公司上中臺，公司沒了。
本文作者簡介：Mr.K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若非生活所迫，誰愿一身才華。
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