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危機之后，很多企業(yè)只看到客戶，沒看到供應商。
所以在此為各位中小企業(yè)家及財務人員分享：如果想解決迫在眉睫的現(xiàn)金流問題，供應鏈不能回避；想要借此危機轉型升級，供應鏈更是重要著眼點。
關注供應鏈就是關注生命線
深圳市理德銘科技股份有限公司主要通過線上交易做海外業(yè)務，表面上看，跳出了當前疫情的桎梏，“目前還算一切正常”。但董秘張媛玲卻憂慮地說：“我擔心后期供應商供貨跟不上，造成大面積斷貨，所以復工之后的首要任務是跟進供應商產(chǎn)能。”
薩姆森中國 CFO 譚向陽提醒：“資金鏈斷裂是最糟的,但供應鏈斷裂導致信任關系受損的影響則是長期致命的！很多企業(yè)在危機過后的三個季度可能都在彌補第一季度造成的巨大虧空。企業(yè)要嚴抓供應鏈，在質(zhì)量不下降、客戶體驗不下降情況下,進一步進行集約化、規(guī)范化、數(shù)字化管理，降低成本。”
福華農(nóng)科集團董事、副總裁兼財務總監(jiān)陳吉良則說：“作為產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，上下游都出問題，很難獨善其身。過往按月排計劃的，現(xiàn)在要按旬排計劃，各部門都要動起來。而且計劃要將上下游供應商、客戶一并納入，付款、回款都要確認，在此基礎上安排生產(chǎn)。各行各業(yè)情況不同，但原則可以一致：一是主動，二是謹慎！”
是的。資金出了問題，要從上下游兩方面想辦法！哪個企業(yè)不想多借助供應商與客戶的資金運作？公司整體上重點考核相關的現(xiàn)金流指標：現(xiàn)金轉換周期（應收、存貨、應付賬款周轉率）、回款率、產(chǎn)銷率、現(xiàn)金營運指數(shù)，特別是對銷售人員來說“回款是硬道理”，公司所有中高層管理干部就應該多想想，如何把別人口袋里的錢掏出來放到自己口袋里！
海正藥業(yè)審計部總經(jīng)理魏玲麗指出，供應鏈環(huán)節(jié)是降本手段之一。“杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，在一個公司里采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門。首先，企業(yè)此時應從采購方式、采購流程、付款方式等方面優(yōu)化采購環(huán)節(jié)。其次，要做好庫存管控。庫存占用是財務管控的關鍵，計劃性差、沒有安全庫存概念、供應商選擇、半成品控制、物料失竊等都會影響庫存，占用資金。再次，要加強對采購流程的管控，加強供應鏈人員的培訓，健全考核評價體系。最后，要趁此機會，加強全員的培訓、學習，完善內(nèi)部流程，提升各業(yè)務環(huán)節(jié)的管理能力，形成有效閉環(huán)。”
財能書院長三角分院名譽院長屈哲鋒也表示，要“應收賬款和應付賬款一起抓”，對客戶和供應商做好評級和分層管理，尤其要加強與核心客戶、核心供應商的聯(lián)系和互動，充分利用供應鏈金融產(chǎn)品來支持核心上下游的融資，并改善自身的現(xiàn)金流。
不懂生產(chǎn)和銷售不是好財務
這個過程也是考驗 CFO 業(yè)財融合水平的過程。聯(lián)康生物科技集團有限公司財務總監(jiān)兼董秘佘時斌就表示，財務領導此時要多向銷售學習，了解公司市場銷售的運作，從多個渠道獲取銷售市場的信息，換位思考“如果自己是銷售總監(jiān)該怎么辦”的問題。
制造業(yè)企業(yè)的財務領導還要了解公司基本生產(chǎn)工藝、主要設備、原材料供應商等，才能全面掌握目前的供應鏈情況。“高級財務管理者，對自己財務專業(yè)領域是專家，但是對于自家產(chǎn)品和所在行業(yè)，未必是專家。”
滴滴出行高級副總裁、首席體驗官付軍華給出了系統(tǒng)的解決方案，提醒 CFO 從需求和供給兩端同時評估，做出預測。
1. 需求側：首先，和銷售團隊一起全面盤點產(chǎn)品、渠道、客戶等情況，調(diào)整銷售預測。“這個階段，現(xiàn)金為王，低利潤甚至負利潤而且現(xiàn)金流占用大的非戰(zhàn)略型業(yè)務，都可以考慮停止。戰(zhàn)略型業(yè)務也要重視投入的節(jié)奏。同時，也要發(fā)掘新的機會，無論是線下轉線上，還是線上賦能別的企業(yè)、做to B等。”其次，針對不同的客戶要制定不同的收款策略，積極溝通。重點戰(zhàn)略客戶要優(yōu)先保障訂單交付，并加強欠款客戶的回款溝通。
2．供給側：識別供應鏈的短板，量化評估自己的庫存和供應商的情況，排查是否有重點疫區(qū)的供應商（或者供應商的供應商在重點疫區(qū)），集中精力解決短板，對于有困難的供應商，盡快尋求替代方案。“此時最好的做法是和供應商做好協(xié)商，做好短期規(guī)劃和長期規(guī)劃，而不是關鍵時刻不聲不響地拋棄對方，或者不付款。要和對方一起探討方案，如果自身有融資優(yōu)勢，尤其要想辦法利用起來。”
同時，制定和安排好員工復工方案，尤其是人力密集的制造業(yè)和服務業(yè)，要統(tǒng)計員工到崗時間表，調(diào)整產(chǎn)能規(guī)劃。
此外，現(xiàn)在國家、地方政府和很多大企業(yè)陸續(xù)出臺了很多優(yōu)惠政策，也要努力去爭取；如果自身有多余資源，也可以共享出來，和上下游生態(tài)鏈企業(yè)一起共渡難關。
眾多財務專家也表示，一個好的財務管理者要想方設法幫助業(yè)務部門實現(xiàn)經(jīng)營目標。
銷售方面，要協(xié)助銷售部門出貨與回款，做好客戶的信用評級并管理好應收賬款；此時，清理舊賬時應由銷售部與財務部一起成立催款小組，針對拖欠時間較長的客戶采用中信保、訴訟等方式追款；新簽合同盡可能要有訂金或保證金。
對于生產(chǎn)部門，要提高材料利用率、完善準確的 BOM（Bill of Material，物料清單）并嚴格限額領料，加強生產(chǎn)現(xiàn)場的存貨管理與余料再利用，根據(jù)訂單優(yōu)化排產(chǎn)計劃提高生產(chǎn)效率。
采購方面，如果有必要督促供應商再招標降采購成本，一定要盡量說服更多的供應商從現(xiàn)結改為電子銀承，國外客戶信用證結算可以做押匯與海外代付，要盡量延長付款賬期（但要考慮資金成本）。
上下游協(xié)作：不拋棄，不放棄
“把別人的錢放到自己的口袋”，談何容易？尤其在危難時刻，很多老板一邊著急催款，一邊千方百計拖欠供應商貨款。對于這樣的做法，財務大咖們從長遠眼光和專業(yè)視角出發(fā)，紛紛提出異議。
杭州中藝實業(yè) CFO 兼董秘、財能書院會員陳燕芳就表示，只有把核心供應商與自己粘合在一起，才能在疫情結束復工時快速讓產(chǎn)能增速，對沖一部分疫情造成的停工損失。
因此，防疫措施可以共享，生產(chǎn)計劃、物料計劃更需要協(xié)同，才能實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的最優(yōu)安排。“最重要的是資金支持，利用信貸優(yōu)勢，閑余資金支持，換取采購折扣，利己達人。”
粵式茶樓豐圓軒財務負責人董俊提供了本公司基于供應鏈的降本增效案例：“我們本身是一家餐飲服務公司，除了餐飲門店，還跟政府機構有一些食材配送業(yè)務。一些供貨商有大量的食材的庫存或者積壓，可以利用我們現(xiàn)有的食材配送渠道與供應商整合，因為這些政府采購主要是月結，收款時間是有保障的。在采購成本、結算周期方便，也可以進行一些合理的籌劃。”
深圳市理德銘科技股份有限公司董秘張媛玲也表示，他們目前會先統(tǒng)計各供應商人員的到位情況，作為客戶及時支付各供應商款，保障對方的資金周轉。“線上銷售放緩步子，一些歷史遺留不好賣的產(chǎn)品趁機推銷出來；對于賣得好的產(chǎn)品減少廣告費的投入，放緩步伐。”
西美商業(yè)保理總經(jīng)理甄美萍則說：“我們是做供應鏈金融的，供應鏈金融最重要的是上下游中至少要有一環(huán)是比較強的企業(yè)，可以作為銀行授信的支撐點。之前一些公司比較牛，不愿意配合產(chǎn)業(yè)上下游做供應鏈融資，而現(xiàn)在這個點上，他們反而會支持上下游企業(yè)，容易配合一些。如果大家的產(chǎn)業(yè)鏈上有這樣的客戶，建議盡快溝通起來，把供應鏈金融的路走通了，以期未來。如果自己公司本來就是有實力的企業(yè)，可以多一些擔當，主動與金融機構聯(lián)系，為上下游做一些支撐，用好供應鏈金融的工具。金融要從虛向實，但又要控制風險，產(chǎn)業(yè)上的供應鏈金融是一個很好的手段，也是國家扶持的方向。”
咖友楊簡從積極的角度提示，突發(fā)危機是重塑供應鏈、擴大市場和話語權的好機會。他說：“越是危機的時候，越是充滿機遇。如果現(xiàn)金流比較充足，在行業(yè)有一定話語權的企業(yè)，這個時候可以適當‘冒進’一些，進行行業(yè)垂直整合，收購或參股一些上下游企業(yè)。”
復工之后，你的供應鏈還好嗎？你和供應商，仍然緊密聯(lián)結在一起嗎?應對非常情況下的特殊難題，我們需要更早一些的準備，對新舊資源做個充分的重新盤點，抓住每個機會。
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